L’ERP reste assurément la première solution stratégique pour transformer l’entreprise et soutenir son développement. Seulement parfois, « le projet ERP fait peur » : retard, démarrage « dans la douleur », risques de dysfonctionnement ou encore dépassement budgétaire font partie des risques qui freinent les décideurs mais, entre mythes et réalités, qu’en est-il vraiment ?
Évidemment, le déploiement d’un ERP reste un projet d’envergure pour une entreprise et, à ce titre, il comporte des risques et des points de vigilance qui doivent être anticipés si l’on veut réussir. Cependant, lorsque les projets ERP sont soigneusement préparés, force est de constater que beaucoup se déroulent conformément au planning et aux phases prévues, démarrent sur des périmètres évolutifs avec le bon niveau d’accompagnement au changement pour les utilisateurs métiers, le tout dans le respect des budgets… Pourquoi ? Quels sont les facteurs qui influencent positivement le projet ERP dans une entreprise ? Quelles leçons tirer des difficultés rencontrées dans certains projets et quels conseils concrets retenir des retours d’expériences positifs de ceux qui ont réussi leur déploiement ?
Beaucoup de chefs de projet ERP en entreprise abordent le projet sous le triptyque « périmètre fonctionnel, planning et budget » qui sont effectivement 3 piliers de la réussite de tout projet : savoir ce que l’on va faire, quand on va le faire et comment on va le faire… Dans le cas du déploiement d’un ERP, il manque toutefois un 4ème pilier essentiel : pourquoi fait-on ce projet ? Que se passerait-il dans l’entreprise s’il n’y avait pas de changement d’ERP ? Quels sont les bénéfices que l’on souhaite retirer du projet et comment doivent-ils soutenir la stratégie de l’entreprise ?
En effet, la mise en œuvre d’un ERP va transformer l’organisation puisque le 1er objectif du projet est de réunir tous les référentiels de données pour n’avoir plus « qu’une seule vision partagée de la vérité » et harmoniser tous les processus de gestion afin de supprimer les lourdeurs de fonctionnement et processus « non maîtrisés ». L’entreprise obtient ainsi rapidement une meilleure vision sur l’activité et pourra plus facilement chercher à gagner en compétitivité afin de soutenir son développement.
Gagner en compétitivité commence par améliorer la productivité interne : l’argument historique de l’ERP qui permet de supprimer les double-saisies grâce au travail dans une base de données unique et centralisée reste pleinement valable. Cela permet à la fois de maîtriser la gestion de chaque processus de bout en bout pour pouvoir les automatiser et les contrôler mais aussi d’assurer une traçabilité totale des informations.
Ces bénéfices internes vont influer sur la rentabilité de l’entreprise mais, pour gagner en compétitivité à l’heure de la transformation numérique, l’entreprise doit pouvoir se différencier plus rapidement que ses concurrents en proposant notamment davantage de services et une plus grande réactivité. Pour cela, les entreprises qui maîtrisent parfaitement la circulation de l’information grâce à un ERP centralisé sont les mieux placées pour améliorer l’expérience client car elles pourront donner les moyens à tous leurs collaborateurs d’être pertinents avec les clients tout au long du parcours d’achat et garantir une parfaite exécution des processus en interne comme en externe…
Une question essentielle est alors de savoir comment veut-on piloter le projet ERP ? Par les délais ou pour l’atteinte de ces gains de compétitivité et objectifs stratégiques ?
Même si beaucoup de directions générales ont l’envie « d’aller vite » ; considérer le projet ERP uniquement comme un projet informatique, même de grande ampleur, est le 1er écueil qui sera source de problème… Les impacts sur l’organisation et les processus font qu’il doit être considéré comme un véritable projet de transformation de l’entreprise et, à ce titre, faire l’objet d’un pilotage par la direction générale.
De plus, le déploiement de l’ERP ne sera un succès que si les utilisateurs métiers sont réellement impliqués dans le projet. En effet, ce sont eux qui seront aux premières loges lorsqu’il faudra gérer les achats, la production, les ventes, les expéditions, etc. dans le nouveau système ERP. Un panel représentatif de ces utilisateurs doit être au cœur de l’équipe projet qui sera constituée. Ils doivent aussi être suffisamment libérés de leurs missions habituelles pour pouvoir s’impliquer pleinement et ce, dès la première phase du choix de la solution...
Un projet ERP s’appréhende donc globalement et dans la durée, mais la préparation et l’analyse préalable pour bien choisir la solution restent la 1ère étape essentielle.
L’équipe projet constituée doit s’assurer que la solution retenue sera bien adaptée aux besoins fonctionnels mais aussi à la culture et à l’organisation actuelle de l’entreprise. Cette première étape vise donc à élaborer le cahier des charges ERP qui va définir le périmètre du projet. Pour cela, lister les fonctionnalités attendues de manière exhaustive n’est pas forcément le meilleur moyen de bien baliser le projet ERP en amont. Par contre, formaliser clairement les processus à retrouver dans l’ERP en les étayant avec des exemples concrets et des données réelles de gestion pour qu’ils soient maquettés dans les solutions ERP étudiées est clairement la bonne pratique.
Pour être efficace et répondre aux besoins d’agilité et de rapidité des directions générales, le cahier des charges ERP doit être recentré sur les objectifs du projet et permettre à la fois à l’entreprise et aux intégrateurs ERP consultés de mieux se projeter dans la situation cible visée afin d’identifier clairement les risques et pouvoir ainsi les anticiper.
Dès lors, il est préférable de diminuer le nombre de solutions consultées dans son comparatif ERP pour les étudier de manière plus poussée. L’intérêt est en effet de réaliser un « POC » ou Proof of Concept sur 2 voire 3 ERP au maximum, qui permettra à l’équipe projet de vérifier précisément la bonne intégration des processus clés dans chaque solution étudiée…
La planification initiale du projet ERP est indispensable car elle permettra d’anticiper les conséquences de tout éventuel décalage ou retard dans une phase ou un lot mais il faut également que les instances de pilotage définies restent vigilantes tout au long du projet. La méthodologie de mise en œuvre définie doit donc être suivie scrupuleusement.
Par exemple, le démarrage en réel d’un lot concernant des processus stratégiques pour l’activité de l’entreprise, tel que la distribution, ne doit tolérer aucune « entorse » à la méthodologie : réduire la durée des tests de recette sur une phase clé parce que le paramétrage a pris du retard afin de conserver la même date de démarrage est une option risquée.
La méthodologie définie pour le déploiement de l’ERP constituera donc la colonne vertébrale du projet ERP et doit respecter certains fondamentaux si l’on veut mener le projet en toute sérénité. Elle doit respecter des étapes claires avec des jalons concrets afin de contribuer à réduire les risques et respecter les budgets. Elle doit malgré tout rester flexible pour permettre aux équipes de s’adapter aux éventuels écarts et compléments fonctionnels nécessaires… En effet, il y aura inévitablement des imprévus et/ou des adaptations sur un projet de cette envergure, la synergie avec l’intégrateur ERP devra donc être totale pour que l’équipe projet puisse trouver rapidement les bonnes solutions et adapter le planning du projet ensemble.
Cette synergie se poursuivra ensuite pendant la phase d’exploitation sous l’effet du développement des activités de l’entreprise ou tout simplement en fonction des mises à jour de l’ERP par l’éditeur qui conduiront certainement à ajouter des modules complémentaires ou à intégrer des nouvelles évolutions technologiques…
